Хостинг таймвеб 1

Введение

Многие компании, разработав эффективную стратегию ведения бизнеса, считают свою задачу выполненной, забывая о том, что главное – осуществить задуманное на практике.

Какой бы хорошей ни была идея, она ничего не стоит, если вы не сумеете воплотить её на деле.

Когда-то давно основатель американской розничной сети Wal-Mart Сэм Уолтон предвидел, что сочетание больших объёмов продаж с низкими ценами должно принести колоссальный успех в розничной торговле, однако без надёжной системы снабжения эта стратегия будет несостоятельна.

Кроме описания основных принципов стратегического менеджмента и анализа типичных ошибок это руководство содержит множество ценных рекомендаций, а также образцы планов по реализации стратегий.

Нет такого руководителя, который бы не согласился с главной мыслью руководства: «Если вы собираетесь что-то делать, то делайте это правильно.»

Из этого руководства вы узнаете

  • Как разработать и внедрить эффективную стратегию бизнеса.
  • Почему осуществление стратегических инициатив требует поддержки как со стороны руководства компании, так и со стороны её персонала.
  • Какие меры помогают успешно реализовать выбранную стратегию.

Основные идеи

  • Стратегический план – это не то же самое, что модель бизнеса.
  • Реализация стратегии требует анализа сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.
  • Судьба стратегической инициативы в конечном итоге зависит от того, насколько вовлечён в её осуществление персонал компании.
  • Реализация проектов должна находиться под контролем топ-менеджеров.
  • Успешные компании быстро реагируют на изменение рыночной конъюнктуры.
  • Конкурентное преимущество – уникальная характеристика компании, позволяющая ей увеличивать долю рынка и наращивать прибыль.
  • Четыре основных конкурентных стратегии: минимизация затрат, дифференциация, построение отношений с клиентами и сетевой эффект.
  • Выбранная стратегия должна соответствовать культуре компании и находить поддержку у её сотрудников.
  • Даже преуспевающим компаниям необходимо корректировать стратегию в постоянно меняющихся рыночных условиях.
  • Контролируйте осуществление стратегических инициатив и оценивайте достигнутые результаты.

Какой должна быть стратегия

Военачальники знают, что даже гениальный план операции ничего не стоит, если его невозможно привести в исполнение.

То же самое можно сказать и о стратегии бизнеса.

Чтобы добиться успеха, компании следует найти конкурентное преимущество, которое бы выделяло её предложения на фоне других.

Например, Southwest Airlines создала новую нишу на рынке авиаперевозок, предложив своим клиентам низкие цены и безупречный сервис.

Компания eBay изобрела уникальный способ покупать и продавать товары, который стал образцом для других интернет-аукционов.

В отличие от модели бизнеса, определяющей, как работает компания, стратегия описывает то, как эта компания собирается получить преимущества перед конкурентами, с учётом сильных и слабых сторон её бизнеса, имеющихся ограничений, а также краткосрочных и долгосрочных целей.

«Изучение факторов, воздействующих на бизнес извне и изнутри, угроз и возможностей, которые таит рыночная среда, – обязательный этап, предваряющий любое обсуждение стратегических планов.

Преуспевающие компании занимаются этим изучением постоянно”.

SWOT-анализ

Первый шаг к формулировке стратегии бизнеса – изучение главных факторов, определяющих условия работы компании на рынке.

Для этого необходимо провести SWOT-анализ, рассмотрев следующие аспекты деятельности этой компании:

  • Сильные стороны. Компетенции, позволяющие компании извлекать прибыль.
  • Слабые стороны. Факторы, препятствующие работе.
  • Благоприятные возможности. Рыночные тенденции, силы, события и концепции, которые могли бы помочь бизнесу в достижении поставленных целей.
  • Угрозы. Неблагоприятные факторы вне вашего контроля, которые тоже нужно учитывать.

Сначала исследуйте внешние факторы – возможности и угрозы.

Изменение запросов рынка способных мгновенно трансформировать деловую среду.

Например, когда потребители начали ценить здоровое питание, рестораны быстрого обслуживания были вынуждены оперативно на это реагировать, чтобы не потерять долю рынка.

Компании, которые слишком медленно адаптируются к новым технологиям и изменившемуся спросу, рано или поздно сдают свои позиции.

Бизнес, не способный чутко следить за экономической конъюнктурой и её влиянием на потребителей, обречён на поражение.

“Если вы умеете что-нибудь делать лучше других, это ещё не значит, что у вас есть конкурентное преимущество.

Нужно делать лучше других то, что ценят ваши потребители”.

Затем рассмотрите главные компетенции компании.

Чтобы описать и проанализировать сильные и слабые стороны её бизнеса, соберите специальную аналитическую группу из представителей всех подразделений организации.

Задачей группы будет поиск ответов на следующие вопросы.

Удовлетворены ли клиенты качеством продукции компании и работой каналов её распределения?

Насколько оперативно новые продукты выводятся на рынок?

Лояльны ли потребители к вашему бренду?

Устойчиво ли финансовое положение компании?

Может ли она при необходимости получить доступ к капиталу?

Хорошо ли налажено взаимодействие между руководителями и подчинёнными?

Способен ли персонал быстро адаптироваться к переменам?

Наилучший способ оценки ключевых компетенций – сравнение с лидирующими в отрасли компаниями.

Когда Xerox начала испытывать проблемы с обслуживанием клиентов, она направила группу специалистов в L.L.Bean, одну из компаний – лидеров розничной торговли по каталогам, чтобы изучить её опыт обработки заказов.

После сбора необходимых данных аналитическая группа должна провести мозговой штурм, в ходе которого ведущий будет фиксировать все идеи, предложенные участниками.

Задача штурма – прийти к единому мнению о том, каковы три главных конкурентных преимущества фирмы.

Затем точно таким же образом следует определить её недостатки и слабые места.

На основе выводов аналитической группы составьте доклад для руководства и других участников разработки стратегического плана.

“Далеко не все компании в состоянии понять, когда приходит время для корректировки или пересмотра выбранной стратегии, и далеко не все они обладают управленческими компетенциями и организационной культурой, необходимыми для успешного воплощения этих изменений”.

Четыре основных типа стратегии

Существуют четыре основных стратегии, позволяющих компаниям расширять долю рынка и наращивать прибыльность:

1. Снижение издержек

Компания может предложить клиентам товары и услуги по более низким ценам, чем конкуренты.

Эта стратегия требует наличия высокоэффективных процессов производства и распределения.

2. Дифференциация

И Ford, и Chrysler и Toyota производят автомобили, но большинство потребителей уверены, что именно японские машины самые надёжные.

3. Построение прочных взаимоотношений с клиентами

Эта стратегия основана на высоком качестве работы с потребителями.

Именно так мелким фирмам удаётся сохранять рентабельность в условиях давления со стороны гигантских розничных сетей.

Потребители готовы платить больше за высокий уровень обслуживания.

4. Сетевой эффект

Когда малоизвестный сайт eBay стал набирать популярность, его аудитория начала расти в геометрической прогрессии, поскольку каждый из его пользователей привлекал нескольких новых.

“Вне зависимости от того, что предлагает ваша компания – товары или услуги, – инновации в области производственных процессов могут открыть для вас дорогу к лидерству на целевом рынке”.

Реализация стратегии

Воплотить стратегию в жизнь ещё важнее, чем сформулировать.

В её реализации должны участвовать все сотрудники вашей компании без исключения.

Этот процесс может потребовать дополнительного обучения персонала, разработки новой системы поощрения или привлечения новых кадров, которые лучше соответствуют обновленной миссии организации.

Установите для персонала целевые показатели результативности и вознаграждайте за их выполнение.

Успех реализации стратегии во многом завит от того, как структурирован ваш бизнес.

Приведите штатную структуру компании, функции различных подразделений и характер отношений между ними в соответствие с требованиями стратегического плана.

Не менее значимы культура организации и поддержка со стороны её руководителей.

Инициативы, которые не поддерживаются руководством, обречены на неудачу.

Такая же судьба ожидает и стратегии, противоречащие корпоративным ценностям и культуре, которые, как может оказаться, совсем не просто изменить.

Так, стратегия, направленная на стимулирование креативности сотрудников, может совершенно не прижиться в организации, где за человеком не признаётся права на ошибку.

Тщательно следите за тем, чтобы корпоративная культура и стратегия не вступали в противоречие друг с другом.

“Иногда самый быстрый и надёжный способ выйти на новый рынок или усилить позиции на существующем – приобретение такой возможности посредством поглощения, слияния или создания совместного предприятия”.

План действий

Подобно футбольной команде, которая перед выходом на поле прорабатывает план игры, организации нужно составить план действий по осуществлению стратегии.

Установите цели – реалистичные, конкретные, выраженные в цифрах.

Например, это может быть количество изделий, которые вы планируете продавать за квартал.

Затем продумайте, какие шаги необходимы для достижения этих целей и какие ресурсы потребуются.

Достаточно ли у вас сотрудников?

Справится ли персонал с дополнительными обязанностями?

Нужно ли внедрять новые технологические решения?

Есть ли у вас свободные средства на дополнительное обучение или закупку материалов?

Какого финансового эффекта вы ожидаете от реализации стратегии?

При разработке плана действий придерживайтесь следующих принципов:

1. Упрощайте

Чересчур сложные планы создают проблемы и для руководителей, и для исполнителей.

Не усложняйте им работу без крайней необходимости.

2. Заинтересуйте исполнителей

Пробудите в них чувство личной ответственности за результат.

Дайте рядовым работникам понять, как много от них зависит.

3. Разбейте план на этапы

Грандиозный план скорее подавляет людей, чем стимулирует к действию.

Сотрудники попросту взбунтуются, когда увидят, что вы собираетесь взвалить на них непосильную ношу.

4. Определите роли и обязанности

Исполнители должны хорошо знать свои задачи и ясно сознавать, что несут ответственность за результаты.

5. Вносите коррективы

От ошибок не застрахован никто.

План должен оставлять пространство для манёвра в отношении сроков, ресурсов и действий.

“Каждый сотрудник компании – от членов совета директоров до бригады погрузочного цеха – должен быть вовлечен в реализацию стратегии”.

Придерживайтесь выбранного курса

“Любая стратегия окажется провальной, если у исполнителей не будет стимулов, заставляющих приложить к её осуществлению максимальные усилия”.

Если вы считаете, что сможете разработать и осуществить план стратегии, не допустив ни единой ошибки, то вы заблуждаетесь.

Иногда бывает очевидно сразу, что компания не сможет выполнить, например, целевые показатели по сбыту.

Поскольку причина проблем зачастую кроется не в самой стратегии, а в её ненадлежащем исполнении, ущерб можно свести к минимуму, установив строгий контроль над этим процессом.

Для этого требуйте от исполнителей регулярные (раз в неделю или месяц) отчёты о текущем состоянии дел.

Руководству компании нужно предоставлять короткие ежеквартальные доклады, содержащие информацию о результатах и возникших трудностях.

Одной из трудностей может стать нежелание топ-менеджеров вникать в проблемы, а также их стремление переложить решение всех текущих вопросов на линейных руководителей.

Ваша задача – сделать так, чтобы высшее руководство было в курсе того, как осуществляется стратегический план.

Планы могут давать сбой по следующим причинам:

  • Изменение производственного процесса. Иногда инженеры сокращают или увеличивают число технологических операций, не ставя никого в известность об этом. Требуйте от исполнителей уведомлять своих начальников о любых изменениях.
  • Дефицит ресурсов. Предусмотрите возможность сдвинуть сроки, если сотрудники будут отставать от графика реализации плана. Также продумайте свои действия на случай дефицита других ресурсов: персонала, оборудования, финансов.
  • Отказ сотрудничать. Подразделение, в помощи которого вы нуждаетесь, может не выполнить свои задачи вовремя. Задача высшего руководства – установить внутренние требования, касающиеся сотрудничества, и проследить за их выполнением.
  • Сопротивление переменам. Люди не любят перемен из-за страха неопределённости, опасений за своё положение и других причин. Чтобы рассеять страхи, подробно разъясните персоналу выгоды от новой стратегической инициативы. Перераспределите обязанности, отстранив от участия в проекте его убежденных противников.

“Умение планировать и грамотно использовать ресурсы – ключевые управленческие навыки в мире, где доступ к ресурсам ограничен”.

Человеческий фактор

В конечном итоге только от персонала будет зависеть успех вашего плана.

Убедитесь в том, что в команду подобраны подходящие люди.

Эгоисты, интриганы и бунтари могут саботировать попытки наладить продуктивные взаимоотношения, поэтому исключите их из состава.

Если это невозможно, попросите кого-нибудь из высшего руководства разъяснить людям всю серьёзность последствий деструктивного поведения.

“Внедрение любой стратегии чревато определёнными рисками, и некоторые из них совершенно непредсказуемы.

Имейте наготове запасной план, в котором продуманы меры по защите от каждого из самых серьёзных факторов риска”.

Осуществление корпоративной стратегии можно сравнить с катанием на “американских горках” – с крутыми подъёмами, провалами и резкими виражами.

Чтобы сотрудники не утратили энтузиазма, отмечайте не только достигнутые успехи, но и завершенные этапы проекта.

Демонстрируйте сотрудникам свою благодарность за хорошую работу: пригласите их вместе пообедать, отпустите пораньше домой.

Самых результативных работников награждайте – например, билетами в кино или подарочными сертификатами.

Однако не увлекайтесь празднованием промежуточных побед: если у работников возникнет впечатление, что все трудности позади, они расслабятся и “сбавят обороты”.

Не утрачивайте психологической связи с командой.

Продолжайте доказывать значимость проекта, его выгоды для организации и самих людей.

Не замалчивайте проблем, но следите за тем, чтобы в целом рабочая атмосфера в команде оставалась позитивной.

Не теряйте бдительности

Компании, разработавшие и удачно реализовавшие конкурентную стратегию, часто не задумываются о корректировке или смене курса.

Однако руководители даже самых успешных организаций должны непрерывно следить за показателями финансовой отчётности, изменениями на рынке и другими ключевыми экономическими индикаторами, чтобы не пропустить момент, когда стратегия перестанет отвечать требованиям сложившейся ситуации.

И если балансовые отчёты вполне точно отражают финансовое положение компании, то вовремя заметить изменения на рынке бывает намного сложнее.

Для этого регулярно обдумывайте следующие вопросы.

Растёт ли (или, по крайней мере, не сокращается ли) ваша клиентская база?

Остаются ли конкурентоспособными цены?

Удовлетворены ли клиенты обслуживанием?

Как потребители реагируют на новые продукты?

“Судьба многих компаний целиком и полностью зависит от их технологического ноу-хау”.

Подражание – самая искренняя форма лести.

Конкуренты всегда будут копировать ваши самые удачные продукты.

Чтобы не утратить конкурентного преимущества, постоянно акцентируйте внимание аудитории на тех особенностях, которые выгодно отличают вашу продукцию от продукции конкурентов.

Как только ваши предложения потеряют уникальность, конкуренты начнут захватывать вашу нишу.

Даже Apple, создавшей целый ряд сверхпопулярных на сегодня продуктов, нельзя расслабляться, поскольку Sony, Dell и другие конкуренты активно пытаются захватить долю рынка этой компании.

“Появление новых конкурентов или технологий предупреждает вас о том, что настало время пересматривать стратегию”.

Технологический прогресс способен быстро и радикально менять ситуацию в отрасли.

Так, компания Kodak, на протяжении десятилетий лидировавшая на рынке плёночной

фотографии, слишком поздно отреагировала на появление цифровой фотографии, которая молниеносно завоевала признание потребителей.

В конце концов Kodak сумела адаптироваться к новой ситуации, однако дальнейшая судьба её бизнеса всё ещё остаётся под вопросом.

Внимательно следите за технологическими и социальными тенденциями, оценивая их потенциальную опасность для вашей компании.

Хостинг таймвеб 1

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Войти

Зарегистрироваться

Сбросить пароль

Пожалуйста, введите ваше имя пользователя или эл. адрес, вы получите письмо со ссылкой для сброса пароля.